Управление цепью поставок и ТЗ

Уважаемые учредители и руководители компаний,

Задайте себе вопрос - что более выгодно и рентабельно для вашей компании:

Производить большую партию товара или мелкие партии по несколько единиц?

Как часто поставлять тот же самый товар клиенту – ежедневно, еженедельно или ежемесячно?

Где более выгодно держать основной товарный запас (ТЗ) – ближе к покупателю или на своем складе?

А теперь задайте себе другой вопрос:

Почему передовые заводы в мире пытаются достигнуть и достигают производственных партий в 1 единицу?

Почему поставщики Тойоты (Toyota) комплектующие детали поставляют прямо на конвейер каждые 20 минут?

Какое стандартное время производства (поставки) товара клиенту у вашей компании. У лидирующих в мире компаний этот срок составляет от считанных часов до нескольких дней. Насколько этот срок отличается у вас, в 2,5 или 10 раз?

Невероятно. Неужели японцы уникальны, люди с неземными способностями и пониманиями бизнеса? Чего добиваются лидирующие мировые компании, уменьшая партии до такой степени и укорачивая время выполнения заказа?

Ответ простой – они пытаются заработать прибыль как можно быстрее.

Допустим, что мы продаем товар за 200$, который мы купили (или произвели).

Цена сырья (товара) - 100$.

Поставщик поставляет сырье в течение 60 дней, условия оплаты – 30 дней, средний уровень ТЗ на складе – 60 дней, время производства – 21 день, покупатель за товар рассчитывается в течение 30 дней.

Денежный цикл составляет 30+60+21+30=81 день. (Не правильно!)

Зарабатываем 200-100 = 100$.

В таком бизнесе скорость генерирования денег = 100 / 81 = 1,23.

Поставщику за сырье платим в течение 5 дней, уровень ТЗ на складе – 5 дней, время производства – 2 дня, а покупатель нам оплачивает в течение 5 дней (потому, что мы поставляем не раз в месяц, а раз в неделю)

Денежный цикл = –5+5+2+5 = 7 дней

Зарабатываем 200-100 = 100$.

В таком бизнесе скорость генерирования денег = 100 / 7 = 14,3.

Между прочим, цифры в последней модели достаточно консервативны. Еще 10 лет назад, в 1998 году на заводах компании “Apple” оборачиваемость ТЗ достигала 180 раз в год, т.е. в среднем 2 дня, а один из руководителей Tim Cook уже думал, как достигнуть того, чтоб оборачиваемость исчислялась не в днях, а в часах. (IndustryWeek, 3.15.1999)

Скорость становится важнейшим показателем в сегодняшнем бизнесе. Чем быстрее движется товар по вашей цепи поставок, тем больше у вас преимущество перед конкурентами.

Желаете стать чемпионом в своей сфере? Не по выручке или занимаемой доли в рынке, а по зарабатываемой прибыли.

Мы предлагаем:

После короткого анализа вашей компании бесплатную 2-х часовую встречу с учредителями/руководителями компании. Во время этой встречи мы представим конкретное видение развития вашей компании и основные принципы ее внедрения.

Если вы решите воспользоваться нашими услугами для достижения чемпионского титула, не меньше 90% нашей оплаты будет связано с достижением результата.